수익 가능한 아이템의 창출을 위한 조직운영

    기업이 생존과 발전을 하기 위해서는 수익을 창출해 낼 수 있는 아이템의 개발이 지속 되어져야 한다.

   현 상황에서 캐쉬카우를 창출해 내고 있는 아이템이라도 있으면 어느 정도는 시간을 벌수 있겠지만 장기적인 지속과 매출 이익의 신장을 위해서는 새로운 아이디어 제품의 개발이 꾸준히 진행 되어야 한다.

    오늘은 수익을 창출해 내기 위한 신제품 개발 과정에서 필요한 요소들의 원리와 핵심 전략에 대해 지난주 특강으로 들은 서울대 산업 공학과 이정동 교수의 강의 내용을 빌어 내 생각을 붙여 자료로 남겨보고자 정리해 본다.

 누구든 업무적으로나 개인적으로 어떤 사물들에 대한 여러가지 이런저런 아이디어가 떠 오르는 때가 있다.

그 들중 어떤 것들은 실제 개발돼 나와서 세상을 뒤흔드는 경우도 있겠지만 대부분의 것들은 쓸데없는 아이디어로 사장되어버리게 된다.

  아이디어 제품이 탄생할때 까지는 개념설계와 스케일업의 과정을 필요로 한다. 즉 아이디어의 제공과 설계, 그리고 그것을 목적에 맞는 제품으로 만들어 내기 위한 과정, 즉 스케일업의 과정이 필요하다는 것이다. 필요에 의해 문제 해결을 하기 위한 아이디어 일때 스케일업의 동력은 더 강해진다.

   누군가는 아이디어의 창출에 강하고 또 어떤사람은 스케일업을 하는데 강한 두가지의 각각 다른 특성을 가진 사람들이 있다고 한다.

내가 겪은 바에 의하면 머리 좋은 사람과 성취동기가 강한사람, 아이디어가 좋은 사람은 생각보다는 서로간의 연관성이 적었던 것 같다.

즉 공부를 잘했으니까 머리가 좋을 것이고 머리가 좋으니까 아이디어도 풍부할 것이고 또 성취동기가 강하니까 공부를 잘했을 것이라는 생각이 절대적은 아니라는 생각이다.

머리가 좋아도 아이디어를 가지고 개념을 설계하는 능력과 스케일업하는 능력이 남다르게 같이 발달된 사람은 많지 않다는 것이다.

스케일업을 하는데는 완성도를 높이기 위한 동기부여와 인력이나 자금의 지원등이 따라야 할 것이다.

예를 들어 요사이 핫 한 싸이클론 무선 청소기의 최초 개발자인  다이슨은 필터가 없는 싸이클론방식의 청소기를 완성해 내는데 15년의 기나긴 스케일업 시간이 필요했다고 한다.

아이템에 따라서 개념설계가 중요할 수도 스케일업이 중요할 수도 있는데 내 개인적인 생각은 스케일업의 중요도가 더 높다고 본다.  물론 아이디어를 현실화하는데 가치를 부여하는 독창적인 개념의 설계가 밑바탕이 돼야 지속 가능한 수익을 창출해내는 아이템으로 거듭날수 있다.  요즈음 국가경제를 뒤흔들고 있는 일본의 무역정책에 해당되는 소재들의 제조 노하우는 오랜동안 쌓아온 스케일업의 산물이 아닐까 싶다.

개념설계 역량과 스케일업의 역량사이에는 서로 다른 프레임들이 작용한다. 중요한 하나가 개념설계에서는 차별성이 스케일업에는 효율성과 지속성이 중요한 역량으로 작용한다고 할 수 있다.

한 예를 들어 중앙연산처리장치 CPU (central processing unit)

의 개발 과정을 보면 60년대 말 당시 탁상용 전자계산기를 만드는 일본 전자회사 비지컴(Busicom)이 인텔에 CPU의 개념을 최초10만달러에 인텔 창업자인 밥노이스에 개발 의뢰해서 개발하게 되었으며 개발에 성공한 인텔은 1971년 최초의 CPU 비지컴외 판매권을 불과 6만달러에 획득하게 되며, 이 개념을 이용해  인텔은 4004를 개발을 기초로  8080.8086으로 발전 시작해서 계산속도의 획기적인 개선이 진전되어 286, 386을 거쳐 전세계를 장악하고 있는 오늘의 인텔 CPU로 발전되어 엄청난 인텔의 성을 이루어가게 된다.         

   그럼 수익창출이 가능한 아이템의 창출해 내는 조직을 만들어 내기 위해서는 어떤 리더쉽을 필요로 할까?

첫번째로 역량과 경험의 축적지향을 위한 리더쉽의 자세이어야 하고, 두번째 스케일업의 과정에서 구성원을 신뢰하여 기다려주는 리더쉽 즉 시행착오를 지지하는 신뢰, 세번째는 리더 스스로 도전하는 리더쉽을 보여 주어야 하며,마지막 네번쨰는 조직의 개발의욕의 지속성을 유지하기 위해 자신의 능력이나 권한, 지위 등에 대한 과신으로 개인의 뜻과 주장을 관철하려는 행동 즉 갓 컴플렉스(God Complex) 가 아닌 실용주의 의 자세로 이끌어 나가야 할 것이다.

* 참조 : 또 한가지 배제돼야 할 리더쉽 - 굿가이 컴플렉스 (Good Guy Complex)

   '착한 사람이 되어야 한다"는 강박 관념이다.  이러한 강박 관념을 가지고 있는 리더는 부하에게 절대 싫은 소리를 하지 않는다. 부하에게 불만이 있어 뭔가 하고 싶은 말이 있어도 표현하지 않고 속으로만 상대를 미워한다. 심리학에서는 이런 것을 인지 부조화(cognitive dissonance) 라고 한다. 불만은 있는데(생각) 말을 하지 않는(행동)것이다.
굿가이 컴플렉스를 가진 리더들이 주로 하는 말이 "좋은 게 좋은거지" 라는 말을 하는데 이런 식으로 걸끄러운 이슈에 대해 말하는 것을 자꾸 포기 하다보면 리더는 부하에게 무관심하게 된다. 사람들은 스트레스를 받거나 불만 스러운 생각을 갖지 않는 방법은 무관심 또는 외면이다.
굿 가이 컴플렉스에 빠져있는 리더 밑에서는 부하들이 피드백을 받을 기회가 없다. 나의 강점이 무엇인지, 약점이 무엇인지 오랜시간 함께 일을 해도 배울 수 없다.